2022游戏工业化之战：无比艰难地挤过窄门
发布时间：2022-03-11 13:18:03来源：游戏葡萄
“你们要努力进窄门……将来有许多人想要进去，却是不能。”
文/托马斯之颅
一直想写一篇关于工业化的文章，因为有很多问题不吐不快。
最近几年，这个词改变了游戏行业的走向。它是转型潮的重要方向，是人才战最大的驱动力，也是元宇宙的底层基础。但讨论得越多，人们对它的疑惑也就越多：
工业化到底指的是什么？各大公司为什么对它如此热衷？
如何衡量一家公司的工业化水平？用了UE4甚至UE5，高薪挖人，做动辄几百上千人的项目，就算是实现工业化了吗？
那些每天喊着要追求工业化的公司，有几家能算靠谱？
中国游戏未来的研发方向到底是什么？就是学习海外3A的那一套吗？如果不追求工业化，研发公司的出路还在哪里？
于是在过去一段时间，游戏葡萄一遍又一遍地向各位高管、制作人、总监、专家和一线员工询问这些问题，终于得到了一些模糊的答案。
本文目录如下，篇幅较长，你可以自行决定从哪个部分开始阅读。对于开发细节不感兴趣的读者，可以考虑直接跳到03部分。
01-追逐工业化的本质：执念从何而来？
02-工业化的特征与难点：关于「拆分」的艺术
03-国内厂商的工业化现状：有多少草台班子？
04-中国游戏工业化的未来：3A是不是标准答案？
05-结语：无比艰难地挤过窄门
01
追逐工业化的本质：
执念从何而来？
欲知大道，必先为史。想讲清楚工业化的本质，要先从那几款震动行业的国产手游说起。
在手游发展的早期阶段，工业化完全不为团队重视。《我叫MT》《刀塔传奇》《梦幻西游手游》《热血传奇》……这些赚钱的项目靠的是设计和IP，而非超高的品质。即便是重度MMO，只要「能跑起来」也就够了。
但在2018-2019年，几款MMO首先改变了大家的认知。
2018年初，《一梦江湖》（原名楚留香）上线即挺进畅销榜Top3。用某公司高管的话说，它的品质抬高了整个MMO品类的门槛。根据内部人士的说法，《一梦江湖》的研发团队做了一个在当时很罕见的决定：根据手机硬件单独定制了一套制作流程，以进一步压榨移动设备的机能。
2017年《一梦江湖》测试版本的包体就超过了2个G
而2019年上线，登顶畅销榜的《龙族幻想》再次震撼了整个行业——在UE4和Epic的帮助下，它实现了大量前所未有的细节。某公司CEO曾感叹："（祖龙）能用比你低的成本，比你短的时间，实现比你更好的效果。"此后越来越多的大厂发现，更先进的引擎和生产管线是更高品质的前提。
如果说MMO展现的还只是品质的重要，那同一阶段的吃鸡大战，则第一次让大厂意识到了效率的意义。
一名前网易专家称，之所以《荒野行动》能够那么快地问世，占据市场，就是因为它采用了《一梦江湖》所使用的Messiah引擎，并继承了后者的技术积累。还有相关人士表示，它的开发速度甚至刺激到了腾讯，也从侧面加快了后者的工业化进程。
而就吃鸡大战的结局来看，邀请大量Epic专家驻场，动用UE4的《绝地求生：刺激战场》（《和平精英》的前身）最终依靠对端游的还原取得了胜利。这也再度证明了引擎和品质的力量。
不过到了这一步，类似的比拼还只存在于头部大厂当中。真正让整个行业都开始焦虑的，还是在2020年上线的《原神》。
和网易、祖龙不同，米哈游并不是一家历史悠久的公司，但它居然能做出成本超过1亿美元，品质足够优秀，且内容量巨大的开放世界。谷爱凌我比不了，隔壁考上清华的翠花我还比不了吗？于是不少中型公司开始盘算，自己能不能复制米哈游的成功路径，也做一款成本更高，体量更大的项目？
至此，几乎所有人都想明白了一个道理：在玩家已经见多识广的年代，只有抢先推出一款在各个方面领先行业的大作，才能以排山倒海之势席卷一切。在腾讯内部，这样的游戏被称为「高势能」产品；某游戏公司CEO的说法则更加通俗易懂："就是把推广费用换成研发费用，先获得高额的流量，保证自己至少能成功一半。"
玩家永远渴求大作，越大越好
而伴随着各大厂商对于品质、速度和体量的焦虑，中国游戏行业正式进入了追求工业化的时代。工业化的本质，恰恰也就是这三个关键词的组合：想尽一切办法，高速量产高品质的内容。
那么问题来了，一家游戏公司要做些什么才能实现工业化，做出这样的产品？更先进和自动化的工具、更标准化的生产管线、更先进的组织架构……每种说法的侧重点都不同。
英雄游戏CEODaniel的整理
如果真要面面俱到，恐怕10篇文章也解释不明白这个问题。所以下面我们准备了一个简单的框架，也许它不太全面，但看上去应该比较清楚。
02
工业化的特征与难点：
关于「拆分」的艺术
如同英雄互娱CEODaniel所说，工业化带来的必然结果是内部团队的规模化。那我们不妨先从一个问题开始：当一个团队变得越来越庞大，它会发生什么？
显而易见，团队人数增加的意义，在于把复杂的海量工作拆分成无数模块和环节，再分配给几百上千名工作人员。因此，工业化首先是一项关于「拆分」的艺术。因为只有最精细的分工，才能保证每个环节都拥有最高的质量和效率。
但拆分这件事说着容易，真正想做到极致，可谓是难于登天。它的难点包括但不限于以下几个：
2.1怎么拆？
这几乎是所有公司最头疼的问题：人人都知道工业化好，可谁都说不清楚完美的工业化体系到底应该是什么样。
很多公司曾经认为，招几个3A公司的专家，让他们把体系搬回来就能解决问题。甚至有上市公司主管研发的高管问我，哪里能搞到育碧内部的Bible（圣经，一种研发手册）。但问题在于，在动辄几千人的项目里，真正拥有全局视角的大牛实在凤毛麟角。就算能挖到真正的一号位，你也很难为他匹配同等量级的资源，和足够信任他的人。
从国内大厂挖人？国内工业化的年头更短，那些成长迅速的公司的认知，往往都掌握在制作人甚至老板的手里。不只一名制作人告诉我，《原神》团队的结构相当扁平，几乎所有组长都向蔡浩宇汇报。"想找米哈游的人搭建管线？他们那些组长很难挖动，剩下做执行的人挖过来也没意义。"
那干脆从头搭建一套工业化体系？恐怕更不现实。育碧上海总经理Jean-FrancoisVallee曾表示，育碧工业化的前提，是35年自下而上的历史——一群老炮不断犯错，积累经验，调整生产管线，优化组织结构……现在的行业肯定不会给你如此漫长的时间再来一次。
于是几经权衡，大部分公司都选择了相对稳妥的方案：一边提升核心管理层、主要研发负责人的认知，一边寻找关键人才，补齐团队的各块短板。这也是下一个问题的开端。
2.2拆后谁负责？
好，经过漫长的准备，现在你确立了一套也许靠谱的分工体系，也效仿3A公司搭建了不少FeatureTeam（特性小组）。那么新的问题来了：这些新出现的小组都由谁来负责？
天美J3美术总监廖俊豪曾说，在发展模块化的制作方法，升级生产管线的同时，他还需要更多的「二传手」。"一个3A项目需要很多细分的岗位，比如灯光总监、动画总监等等。另外角色、武器、贴图……这些领域都可以有AD……这些岗位都要慢慢补。"
天美J3技术美术负责人Richard分享的，
世界内容创建团队的分工
在育碧，有老师傅可以用12年研究在大风、雨雪、春夏秋冬之下，如何制作逼真的电筒光照效果。但国内可没有这样的土壤。而当越来越多项目意识到细分岗位的重要，这些关键人才的价格自然也水涨船高。某大厂总经理说，他身边不乏灯光专家开价200万-300万年薪的例子。"那你也得给，不然是真没有。头部就是军备竞赛，用一个就少一个。"
当岗位分得越来越细，协作密度越来越高之后，绝大多数工作还需要复合岗位帮忙把关，比如技术美术、技术策划甚至技术交互。天美J3资深技术策划Uson曾举过一个例子。同样是让角色「出一拳」的需求，以前可能就是：XX给我做一个「出一拳」的技能，做好了，OK你验收一下。但在他眼中，放在整个生产管线里，这个问题还存在大量细节。只有弄清楚了一切，才算是提出了合格的需求：
"角色有没有状态机？什么状态下能出一拳？开枪、开车、跑步的时候能不能出？输入出拳的过程，能不能跑、跳、站立？镜头有没有晃动，要不要1p切3p？这一拳能不能被打断？什么时候检测？要不要辅助瞄准？有没有位移？位移撞到墙会怎样？"
"打中人要结算了，怎么结算？是数值还是有额外条件？打怪可以打人行不行？打人可以打可破坏物体行不行？"
到了这一步，不少公司都会被各个环节负责人的人力需求搞得焦头烂额。从内部选拔？以前Leader们可能很少帮助员工明确他们的技术发展路线；从外部猎聘？那些少得可怜的靠谱负责人，往往会再三挑选各家抛来的橄榄枝。像Daniel就说，有的关键人才他甚至要等上3年。这也是这两年人才战最主要的成因。
2.3拆分后的损耗怎么办？
OK，假设一家公司的高层有了认知，也招到了一批靠谱的关键人才，那么最难的一道门槛来了，他们还要面对「拆分」这件事带来的损耗。
腾讯光速LA总经理SteveMartin在TGDC的演讲中算过一笔账：一个40个人的美术团队，可能需要8名资深员工，2个组长（Leads）和1名美术总监；但一个400人的团队，可能需要80名资深员工，40名协调员（Coordinators），20名组长，8名资深组长，2名总监和1名高级美术总监。因此，一个40名美术的团队其实需要51个人，而一个400人的美术团队则需要大约550人。而且除了人力，沟通成本、犯错成本和维系团队氛围的成本都会疯狂拔高。
所以建立团队之后，游戏公司还需要想各种办法降低损耗。如果这一步做得不到位，工业化只会成为一个不断烧钱的无底洞。
2.3.1标准
减少损耗的第一个办法是树立标准。正如一位技术总监所说："人多手杂，3-5个美术无所谓，但30-50个美术如果还缺乏标准，那就飞了。"
标准首先在于认知。举个例子，在交付任务的时候，如何统一不同工种对于完成度的认知，避免扯皮和返工？曾在育碧担任资深美术总监的廖俊豪，介绍过老东家关于LOQ（LevelofQuaility）的概念：L0可能是一个概念，还只是一个文档；L1是一个可以玩的原型，但不需要额外的展示内容；L2要经历过打磨；而L3-L5要经历很多ExtraPolish（额外的打磨），这些内容其实是可有可无的。
来自天美F1江岸栖的分享
而在具体做事的时候，团队还会面临更多的标准。据《天涯明月刀》引擎负责人刘冰啸介绍，他们曾决定引入影视行业实景扫描的流程，也就是让团队去现场把一切都拍下来，再逐一还原参数。但用什么相机？什么标准的光圈、快门、镜头和遮光片？如何记录材质、光照和环境数据？又该如何保证捕捉出来的HDR贴图、光照单位的准确，以及在时间上的连续度？后期用算法复原时如何保证物理的准确？这一切稍有不慎就要返工。
事实上，最难的不光在于制定标准，还在于如何保证团队真正理解和实践这些标准。比如廖俊豪就说，想把LOQ落地并不容易："如果验收的同学不理解或者不认同这套标准，又遇到了复杂的合作内容，那效果就会出现问题。有时团队还可能还会过早地把一个东西推到L3，而忽视了从L0到L2的过程。结果乍一看东西还不错，仔细一看它又是不达标的。"
2.3.2工具
减少损耗的第二个办法就是工具。一家经营了几十年的3A公司，积累下来的工具数量和颗粒度几乎难以想象。
工具对于内容制作的帮助最好理解。Epic的虚拟人，网易伏羲实验室的AI剧情动画（输入语音或台词，可自动合成角色的表情和口型），可实时交互的全局光照预览器，开放世界场景的程序化生成……几乎每个研发环节都可以用特定的工具减少人力损耗。
无端科技总裁郑明说，他曾问一家海外厂商，做射击游戏的3C如何快速反馈调整？结果他们说公司内部有一套编辑器，输入参数后马上就可以在手柄上做适配——也想这么方便？那先研发出这套工具再说。
事实上，成熟3A公司的每个环节，几乎都会有自研工具的影子。曾在育碧任职的Richard曾在分享中表示，在把资产导入编辑器的时候，他们要利用SubmitAssistant（传输助手）这个自研插件工具，先填入美术总监审批通过的Jira单号，再保证资产（SourceData）在同一个变动列表中，并与游戏内对应资产（GameData）一致。等到校验管线走完后，SubmitAssitant才会允许资源提交，交由质量检测团队。因此非法资产、临时资源以及会打断版本的数据，绝对不会出现在游戏引擎当中。
当然，这些例子只是沧海一粟。正如魔方总裁张晗劲所说，工业化有一个经典的定义，就是「用机器生产机器」。"套用到游戏行业，就是生产各种工具，比如引擎、引擎工具、TA工具、TD工具、可视化编辑工具等等。"由此可见工业化对于工具的倚重。
毛星云在知乎上的分享
2.3.3组织架构
减少损耗的第三个方法是优化组织架构。这个优化并不只是多招几个技术美术，而是要从更底层的框架入手，改变整个团队的工作模式。
举个例子，这是SteveMartin在TGDC演讲中给出的团队草图。（建议横屏浏览）在这张图的顶部，总制作人、制作人和总监们组成了一个创意委员会，底部则是一支助理团队。在创意委员会得出结论之后，一方面总监们会把信息传递给各自的团队，另一方面助理们也会彼此沟通，并直接和各个团队的执行人员交流。这样才能保证信息的畅通。
除了这些，公司还要安放那些在核心开发团队之外的人员。专门制作和展示新特性，帮助团队达成共识的敏捷开发小组；能力虽已掉队，却见证了每个版本迭代，了解大量项目隐藏信息，可以润滑团队的老油条；多个团队复用的中台……这些人都挂靠在哪儿？向谁汇报？又是一大堆令人头疼的问题。
与组织能力相关的还有外包。某头部外包公司高管说，之前大厂外包可能做的只是边角料，但现在不少人已经开始接触项目的核心。只是在这个方面，国内公司距离传统行业还很遥远。
这名高管介绍，比如华为会为外包公司提供一整套成长方案，教会他们如何搭建和管理团队，并会为各家供应商评分，确定它们的合作级别，"管得很细很全，扣分维度连保安的着装和行为举止都会纳入其中。"而国内游戏公司对外包的把控，肯定做不到这个程度。
就算解决了这些难题，还有一项更高维度的挑战：海外3A多地共研的模式，可以调动几千个人背靠时差，24小时接力开发项目。如果想建立这样的团队，那你要面临的问题就更复杂了：有没有总部？Leader在哪儿？如何远程工作？不同地区的团队如何分工？薪酬体系如何建立？如何既能借用欧美大牛的经验，又能利用东南亚的人力优势？如何保证全球员工的文化认同？
总而言之，「拆分」两个字无法解释工业化的全部特征。但怎么拆分、拆分后谁负责、如何降低拆分的损耗……光是这几个点，背后就隐藏着无数细节。这也引出了我们要讨论的下一个话题：既然工业化那么复杂，那么那些每天喊着要追求工业化的公司，到底有几家靠谱？
03
国内厂商的工业化现状：
有多少草台班子？
不妨先说结论：绝大多数的国内厂商，在工业化这条路上，还都只是个草台班子。即便是最顶尖，最挣钱的团队，他们的能力往往也低于我们的预期，或者至少曾经犯过幼稚的错误。
先从那些大家公认的强者说起吧。《原神》如今已经能做到每42天一个新版本，以「军事化更新」著称。但某开放世界项目制作人表示，他听团队一名米哈游早期员工说，《原神》在团队人数已经达到200人的时候，还没有启用分支开发，所有人都要向版本管理软件提交版本，一旦提交内容冲突，版本可能就会跑不起来，浪费时间。
即便是在上线之后，《原神》的研发流程也称不上完美。在官方的周边节目中，声优小N曾说第一次为五星角色神里绫华配音的时候，她还只有大致的背景介绍。所以后来在角色推出详细设定内容后，他们又在正式上线前重录了一次——在工业化最成熟的团队，这种情况应该比较少见。
而更多赚到大钱的公司，可能3D能力还不是特别成熟。比如在接受内部采访的时候，莉莉丝技术美术总监李靖就承认他们还处在工业化的中前期阶段："第一批纯3D的游戏还没有完全上市，同时也没有完全解决分工协作，较完整的工具链使用，快速大量迭代生产的问题。"莉莉丝CTO徐小悦则表示："一套工业化流程，在项目过程中不断打磨、跑通、复用，我认为这个东西才是真正的行业壁垒，不是那么容易可以被复制的。"
三七游戏副总裁陈源也表示，通过《斗罗大陆：魂师对决》，他们才真正开始探索次世代和PBR。未来他们也准备探索引擎最新的管线，尝试程序化生成的生产方式，不过很多技术点都有边际效应，现在他们可能只做到了70%-80%，但想升级成90%以上，可能就需要用复杂度成倍增加的方案，甚至底层逻辑也要改变。
没错，PBR这个概念早就不再新鲜，但能够完全遵循PBR流程的国产团队依旧少之又少。毕竟钞能力如《王者荣耀》，在2019-2020年时也只是加入了一些PBR的代码，大量工作还是要依赖手绘贴图。据TA团队说，他们差不多花了1年时间，才证明PBR的细节也能不比手绘逊色，帮助团队树立了变革流程的信心。
而研发底子更薄弱的公司，还要面对更底层的问题。例如心动PMO（项目管理办公室）负责人谢添敏曾说，2020年他刚接手的时候，公司里有的团队在用Git，有的团队还在用svn，甚至还有同一个项目内不同的小组在用不同的代码版本管理软件。
更尴尬的是，很多问题或许有理想的解法，但现有的资源和人力未必允许。游戏艺创团队怪物细胞CEO惠龙举过一个例子：很多游戏都会把配音和动作捕捉拆分成两个环节，但更好的流程应该是表演流程一体化，让演员一边做动作，一边配音，这样既能保证情感足够匹配，又能提升开发效率。只是这对演职人员和导演团队的综合艺术创作能力要求太高，没有多少国产团队适用。
《合金装备5》中的演员StefanieJoosten既负责配音，又负责动捕演出
在这些背景之下，不少大公司甚至拒绝和工业化扯上关系。某上市公司高管说，他们不是不想工业化，而是现阶段自己没有这个能力，"想花钱却不知道怎么花。"创梦天地CEO陈湘宇更加坦诚："工业化个啥？现在好多公司都讲工业化，但很多人都没见过工业化。这里面牵涉的东西太多了……我们先学会扶着墙站起来再说。"
不少受访者都认为，实现工业化的标准，是用工业化的思维方式，做出一款成熟的产品。如果按照这个标准，恐怕国内称得上合格的公司，不会超过10家；相对熟练的公司，不会超过5家。毕竟如同腾讯高级副总裁马晓轶所说，除了手游性能和服务端技术，国内厂商在很多领域的平均水平，离全球一流厂商都有距离。"现在大家还在比长板，我们也许能赢；但如果比谁的短板少，我们可能会输。"
有些人可能会问，都挣了这么多钱，我们为什么还是这么菜？没办法，受限于成长环境，不少领域的差距都无法用金钱快速弥补。
乐府互娱创始人程良奇曾与葡萄君分享过一个模型：想达到真正优秀的品质，生产流程需要足够多的循环。标准不够高的团队，可能把品质做到58分就满意了。因为一个循环的满分可能只有60分，58/60=96%；但已经开启第二个循环的团队，可能标准已经提到了75分。用新的标准看自己的东西，58/75=77%，一下就觉得自己不行了。
"以前我们设计数值玩法时会经过几个循环，但美术只有一个循环。现在希望提升到三个外循环，这就蛋疼了，需要时间、人力、成本和痛苦的磨合。"而像他们这样即便偏科也能赚大钱的团队，曾经在国内数不胜数。"多数团队看不清自己，进步就慢。有些团队就算进步了，但账上没钱，也没办法启动第二个循环。"
还有一个并不起眼，但相当关键的领域是「产学研」。育碧有一个叫做LaForge的科研部门，他们会借助高校的研究成果推动游戏的技术创新。目前它已拥有70多个科研原型（prototype），并在学术期刊上发表了25篇论文。而在最近几年，中国游戏公司和国内高校的合作才刚刚有些步入正轨的势头。相比海外从业者可以和高校教师联合发表顶级论文的状态，我们还有很长的路。
在《天涯明月刀》团队看来，其实国内顶尖团队并不是不能追逐最前沿的技术。例如每年的GDC或者SIGGRAPH大会上的最新技术，他们都有把握在2-4个月内把它上线。"国外的技术开源比较多，我们的理工科人才也在差不多的水平，只要肯学就行。"
但问题在于，如果要研发前所未有的东西，团队需要付出更高的成本。"直接复制网上的代码，成本是1级；别人公开了论文和技术，把它实现出来并进行本地化优化，成本大概是3级；但如果要做市面上没见过的东西，那成本就是10级。"而如果只靠游戏公司独立作战，恐怕谁都没有成本支撑这么多顶尖的技术。
04
中国游戏工业化的未来：
3A是不是标准答案？
聊到这里，我猜有些读者陷入了迷茫：如果说中国游戏距离工业化如此遥远，那些还没来得及转型的公司是不是已经没了机会？我们是不是永远都够不到游戏行业皇冠上的明珠？
但上述内容有一个隐藏的前提：我们讨论的工业化，往往都属于海外3A厂商的思路。甚至每次谈论工业化，言必称育碧，言必称「Co-dev」已经成了常态。但如果回归工业化的本质：想尽一切办法，高速量产高品质的内容，我们是不是只有这一条路可走？
4.1长线运营F2P的差异
首先，几乎所有公司都承认，未来自己做的肯定不是买断制的单机游戏，而是类似《原神》的，在多平台长线运营的F2P网游，这和传统3A完全是两个方向。
我们想做的游戏，需要时刻面对玩家反馈，快速迭代优化，以及面对层出不穷的运营风险；它的玩法、系统与付费密不可分，在设计之初就需要更深入的联动；而且最重要的是，它需要做的不只是几个DLC，而是层出不穷的新版本。
在接受游戏联合体采访的时候，NExTStudios总经理沈黎曾提到一点：很多3A游戏在上线之后，可能团队规模会迅速缩减一半来做内容更新；但对于提供服务的网游来说，公司反而要在发现游戏很有潜力之后快速扩张团队，提高生产能力。这背后肯定是不一样的团队架构。
事实上，之所以海外3A厂商愿意和国内大厂联合研发项目，也是因为他们想学习这方面的经验。像育碧上海总经理JF就说，他们会向中国游戏行业学习复杂的商业化思路——不只是变现，还包括了如何获取免费游戏的用户（比如如何买量），如何做好新手教程，如何让其他玩家看到攻略，如何解决付费平衡的问题……而这些都会颠覆固有的工业化流程。
4.2制作人本位or总监本位
其次，不少制作人和老板也在思考，欧美让一群总监一起决定项目方向的组织架构，是不是真的适合国内开发者的习惯。
在东亚地区，制作人往往会拥有更大的权限，他们能够直接决定一款作品的审美趣味，为它打上浓重的个人烙印，甚至能够反向为游戏宣传。例如在下面两张图片里，你很容易认出小岛秀夫，却未必能认出《战神》的游戏总监CoryBarlog。
在接受NewYorker采访的时候，宫崎英高承认自己倾向于事无巨细、面面俱到地管理团队，甚至可能从衣服的纽扣风格、险峰的精确角度等各个方面提出意见。而在国内，不管是天美的姚晓光，还是米哈游的蔡浩宇，也都以控制欲强盛，喜欢死抠产品的每个细节著称。
这种现象可能有两个原因。一方面，我们曾撰文讨论过国内游戏行业的人才断层现象——当大家的开发经验普遍不足，拥有一群能为制作人分忧的强大中层几乎只是奢望。只有一号位亲自插手每个环节，才能保证产品的质量。
另一方面，高度工业化的传统3A往往变量不多，比如育碧的产品就以「罐头」和年货著称。但在国内，目前不少团队看重的是开放世界（塞尔达like）、生存、战术撤离（逃离塔科夫like）等更加复杂，且不够成熟的品类。而小步快跑和反复验证，往往也更依赖制作人的高瞻远瞩，甚至逆潮流而动。
上面这两点差异，说明工业化也许并不存在标准答案。前不久腾讯高层也在内部分享中提及过这一点：育碧会在欧洲设立LeadingStudio，然后把功能拆分称一个个小小的特性，交给世界其他地方的工作室协作开发；动视会先保证资源和工具的共享，然后让不同的工作室轮换开发同一个系列的作品；拳头则曾把《英雄联盟》拆成是几个单独的项目，让多个管线各自开发内容，最后组成完整的游戏……既然各家公司都有自己的方法，那腾讯也该走出自己的路。
之前一名美术总监，在天美工业化分享文章下面的评论
05
结语：无比艰难地挤过窄门
看到这里，我们只有最后一个问题没有解决了：面对工业化的浪潮，游戏公司应该如何自处？
在头部厂商追逐工业化的热潮之下，只要是稍微稀缺一点儿的人才，价格都有可能飞涨。曾有中小公司的老板在行业群抱怨，会用一点儿UE的关卡策划，就算只有1年经验也能月薪2万；另一位老板则吐槽："问个大点儿的厂，技术总监月薪10万，资深地编7-8万，一个做中台的，月薪5万打底，还下午才上班，听完根本没法聊。"
而即便是真正的大厂，也会对工业化的成本望而却步。在某大厂总经理看来，游戏行业的人力成本在去年就达到了巅峰，他算了一笔账：传统3A厂商的平均年薪大概是10万-15万美元，而国内大厂顶尖团队的人均成本在150万以上，是前者的2-3倍。"如果今年继续走高，行业就快垮了。"
而且不少老板都在思考一个问题：像《原神》这样一炮而红，成为公司长线收入顶梁柱的项目还能有多少？当年做竞技游戏，不少成熟产品都可以一边降低人力，一边保持稳定的收入；但类似的领域已经几近饱和，如今内容型产品的长线投入只会更加可怕。如果成不了头部，这个成本谁来买单？至少最近一段时间，多款内容向的手游都已宣布停服。
更可怕的是，工业化甚至不一定能保证下限。某公司CEO拿电影行业举了个例子：好莱坞电影足够工业化，但依然有大量成本高昂，票房低迷的大烂片。他也不认可类似「就算项目没成，也能积累研发能力」的说法："如果这样的游戏没挣到钱，奖金发不出来或者不够多，你看看团队的人还在吗？这就是社会，大家不会和你同甘共苦求积累。"
在这样的背景下，不少中小团队都决定拒绝工业化的诱惑。例如灵游坊CEO梁其伟就认为，工业化必然会带来资源的损耗和冗余。这条路能够成功的前提，是在付出10倍资源的情况下，以很大的损耗和冗余获取2-3倍的内容量差距，并借此占据头部位置，获得数十，上百倍的超额回报。中小公司很难建立这个优势，因此，他们必须把竞争优势导向非产能因素，比如建立一个更酷，更有风格，更高效的团队。
也有人认为，工业化发生在很多层面，有些红利可以让更多人受益。例如凉屋游戏CEO李泽阳就认为，越来越成熟的开发工具，像Unity、UE这种商业引擎，极大降低了游戏的制作门槛。一些背景不是传统意义上程序的游戏开发者，也能用它们做出被广泛认可的游戏，获得「外行吊打内行」的效果——比如《太吾绘卷》。
《太吾绘卷》是工业化绝对的反例
但不管大家如何选择，几乎所有人都承认，工业化是一家公司迈向更高阶段的前提。只有最具势能的大作，才能吸引最有野心和最好的人才，创造出惊人的收益。关于这一点，米哈游总裁刘伟在2019年游戏产业年会上的演讲早有判断：
"未来中国游戏要做大做强，在国际上有一席之地，甚至占据大半江山，必须要能够建立出一条工业化生产的产品管线。对于一些小而美的产品，没有工业化没问题，可以作为一个代代相传的小作坊，把一件事情做到极致。但如果要做出更多的东西，服务更广泛的用户，就需要能持续不断地生产出高质量的大量的内容。"
在他看来，工业化也是文化输出的必经之路："谁的游戏会全球流行，谁的文化能够抢占人类文化的制高点，比拼的是什么？比的是，谁能把自己的游戏，自己的文化，包装成最吸眼球，最能占据用户感官的具体产品体验。在电影领域，从好莱坞的全球化发展我们可以很清晰地看到，他们成功的关键在于形成了一整套成熟完善的电影工业体系。"
这条路难吗？难得要死，而且未来的竞争只会更加可怕，可怕到寻常公司甚至无法想象的地步。
按照传统行业的逻辑，产能的竞争一定会演变成供应链的竞争。峰瑞资本合伙人李丰曾说，苹果公司会为某供应商提供所有的控制软件和电脑，后者经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让生产线负责人去现场查看——一切都由苹果控制。而现在，据说已经有大厂正在二三线城市布局，想建立类似的外包团队。
而在海外，真正的大厂更是已经开始整合更加庞大和复杂的资源，微软收购动视暴雪就是一个例子。如果有朝一日他们可以完美地调动这些资源，而中国游戏公司却没有做到，那在未来虚拟世界，甚至元宇宙的争夺上面，我们就会棋输一着。这也是腾讯、米哈游和FunPlus等公司，在海外「卷起来」的原因。
reddit网友整理的图
更残酷的是，如此艰难的竞争，可能已经是中国游戏行业最后的时间窗口。毕竟海外还没有独立做出真正统治全球的F2P游戏，我们一个头部项目的年流水甚至月流水，也还抵得上他们不少IP全系列的收入。而当《使命召唤手游》和《暗黑破坏神：不朽》这样的合作成为历史，所有大厂都在自研最重要的项目，我们将要面临的才是真正的地狱难度。
《圣经》中有一句话："你们要努力进窄门。我告诉你们：将来有许多人想要进去，却是不能。"工业化就是这样一道窄门。挤过这扇门当然要付出极大的代价，但一旦挤过去，就意味着一家公司已经穿越险峻的浪潮，即将登上其他人难以企及的山峰。
无论如何，时代转瞬即逝，窄门开启的时日已然无多。我十分好奇，到底哪些厂商能无比艰难地夺得这场巅峰之战的胜利；我也非常期待，那时的中国游戏行业，又能进化到怎样的地步。
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