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2022游戏工业化之战:无比艰难地挤过窄门

发布时间:2022-03-11 13:18:03来源:游戏葡萄

“你们要努力进窄门……将来有许多人想要进去,却是不能。”

文/托马斯之颅

一直想写一篇关于工业化的文章,因为有很多问题不吐不快。

最近几年,这个词改变了游戏行业的走向。它是转型潮的重要方向,是人才战最大的驱动力,也是元宇宙的底层基础。但讨论得越多,人们对它的疑惑也就越多:

工业化到底指的是什么?各大公司为什么对它如此热衷?

如何衡量一家公司的工业化水平?用了UE4甚至UE5,高薪挖人,做动辄几百上千人的项目,就算是实现工业化了吗?

那些每天喊着要追求工业化的公司,有几家能算靠谱?

中国游戏未来的研发方向到底是什么?就是学习海外3A的那一套吗?如果不追求工业化,研发公司的出路还在哪里?

于是在过去一段时间,游戏葡萄一遍又一遍地向各位高管、制作人、总监、专家和一线员工询问这些问题,终于得到了一些模糊的答案。

本文目录如下,篇幅较长,你可以自行决定从哪个部分开始阅读。对于开发细节不感兴趣的读者,可以考虑直接跳到03部分。

01-追逐工业化的本质:执念从何而来?

02-工业化的特征与难点:关于「拆分」的艺术

03-国内厂商的工业化现状:有多少草台班子?

04-中国游戏工业化的未来:3A是不是标准答案?

05-结语:无比艰难地挤过窄门

01

追逐工业化的本质:

执念从何而来?

欲知大道,必先为史。想讲清楚工业化的本质,要先从那几款震动行业的国产手游说起。

在手游发展的早期阶段,工业化完全不为团队重视。《我叫MT》《刀塔传奇》《梦幻西游手游》《热血传奇》……这些赚钱的项目靠的是设计和IP,而非超高的品质。即便是重度MMO,只要「能跑起来」也就够了。

但在2018-2019年,几款MMO首先改变了大家的认知。

2018年初,《一梦江湖》(原名楚留香)上线即挺进畅销榜Top3。用某公司高管的话说,它的品质抬高了整个MMO品类的门槛。根据内部人士的说法,《一梦江湖》的研发团队做了一个在当时很罕见的决定:根据手机硬件单独定制了一套制作流程,以进一步压榨移动设备的机能。

2017年《一梦江湖》测试版本的包体就超过了2个G

而2019年上线,登顶畅销榜的《龙族幻想》再次震撼了整个行业——在UE4和Epic的帮助下,它实现了大量前所未有的细节。某公司CEO曾感叹:"(祖龙)能用比你低的成本,比你短的时间,实现比你更好的效果。"此后越来越多的大厂发现,更先进的引擎和生产管线是更高品质的前提。

如果说MMO展现的还只是品质的重要,那同一阶段的吃鸡大战,则第一次让大厂意识到了效率的意义。

一名前网易专家称,之所以《荒野行动》能够那么快地问世,占据市场,就是因为它采用了《一梦江湖》所使用的Messiah引擎,并继承了后者的技术积累。还有相关人士表示,它的开发速度甚至刺激到了腾讯,也从侧面加快了后者的工业化进程。

而就吃鸡大战的结局来看,邀请大量Epic专家驻场,动用UE4的《绝地求生:刺激战场》(《和平精英》的前身)最终依靠对端游的还原取得了胜利。这也再度证明了引擎和品质的力量。

不过到了这一步,类似的比拼还只存在于头部大厂当中。真正让整个行业都开始焦虑的,还是在2020年上线的《原神》。

和网易、祖龙不同,米哈游并不是一家历史悠久的公司,但它居然能做出成本超过1亿美元,品质足够优秀,且内容量巨大的开放世界。谷爱凌我比不了,隔壁考上清华的翠花我还比不了吗?于是不少中型公司开始盘算,自己能不能复制米哈游的成功路径,也做一款成本更高,体量更大的项目?

至此,几乎所有人都想明白了一个道理:在玩家已经见多识广的年代,只有抢先推出一款在各个方面领先行业的大作,才能以排山倒海之势席卷一切。在腾讯内部,这样的游戏被称为「高势能」产品;某游戏公司CEO的说法则更加通俗易懂:"就是把推广费用换成研发费用,先获得高额的流量,保证自己至少能成功一半。"

玩家永远渴求大作,越大越好

而伴随着各大厂商对于品质、速度和体量的焦虑,中国游戏行业正式进入了追求工业化的时代。工业化的本质,恰恰也就是这三个关键词的组合:想尽一切办法,高速量产高品质的内容。

那么问题来了,一家游戏公司要做些什么才能实现工业化,做出这样的产品?更先进和自动化的工具、更标准化的生产管线、更先进的组织架构……每种说法的侧重点都不同。

英雄游戏CEODaniel的整理

如果真要面面俱到,恐怕10篇文章也解释不明白这个问题。所以下面我们准备了一个简单的框架,也许它不太全面,但看上去应该比较清楚。

02

工业化的特征与难点:

关于「拆分」的艺术

如同英雄互娱CEODaniel所说,工业化带来的必然结果是内部团队的规模化。那我们不妨先从一个问题开始:当一个团队变得越来越庞大,它会发生什么?

显而易见,团队人数增加的意义,在于把复杂的海量工作拆分成无数模块和环节,再分配给几百上千名工作人员。因此,工业化首先是一项关于「拆分」的艺术。因为只有最精细的分工,才能保证每个环节都拥有最高的质量和效率。

但拆分这件事说着容易,真正想做到极致,可谓是难于登天。它的难点包括但不限于以下几个:

2.1怎么拆?

这几乎是所有公司最头疼的问题:人人都知道工业化好,可谁都说不清楚完美的工业化体系到底应该是什么样。

很多公司曾经认为,招几个3A公司的专家,让他们把体系搬回来就能解决问题。甚至有上市公司主管研发的高管问我,哪里能搞到育碧内部的Bible(圣经,一种研发手册)。但问题在于,在动辄几千人的项目里,真正拥有全局视角的大牛实在凤毛麟角。就算能挖到真正的一号位,你也很难为他匹配同等量级的资源,和足够信任他的人。

从国内大厂挖人?国内工业化的年头更短,那些成长迅速的公司的认知,往往都掌握在制作人甚至老板的手里。不只一名制作人告诉我,《原神》团队的结构相当扁平,几乎所有组长都向蔡浩宇汇报。"想找米哈游的人搭建管线?他们那些组长很难挖动,剩下做执行的人挖过来也没意义。"

那干脆从头搭建一套工业化体系?恐怕更不现实。育碧上海总经理Jean-FrancoisVallee曾表示,育碧工业化的前提,是35年自下而上的历史——一群老炮不断犯错,积累经验,调整生产管线,优化组织结构……现在的行业肯定不会给你如此漫长的时间再来一次。

于是几经权衡,大部分公司都选择了相对稳妥的方案:一边提升核心管理层、主要研发负责人的认知,一边寻找关键人才,补齐团队的各块短板。这也是下一个问题的开端。

2.2拆后谁负责?

好,经过漫长的准备,现在你确立了一套也许靠谱的分工体系,也效仿3A公司搭建了不少FeatureTeam(特性小组)。那么新的问题来了:这些新出现的小组都由谁来负责?

天美J3美术总监廖俊豪曾说,在发展模块化的制作方法,升级生产管线的同时,他还需要更多的「二传手」。"一个3A项目需要很多细分的岗位,比如灯光总监、动画总监等等。另外角色、武器、贴图……这些领域都可以有AD……这些岗位都要慢慢补。"

天美J3技术美术负责人Richard分享的,

世界内容创建团队的分工

在育碧,有老师傅可以用12年研究在大风、雨雪、春夏秋冬之下,如何制作逼真的电筒光照效果。但国内可没有这样的土壤。而当越来越多项目意识到细分岗位的重要,这些关键人才的价格自然也水涨船高。某大厂总经理说,他身边不乏灯光专家开价200万-300万年薪的例子。"那你也得给,不然是真没有。头部就是军备竞赛,用一个就少一个。"

当岗位分得越来越细,协作密度越来越高之后,绝大多数工作还需要复合岗位帮忙把关,比如技术美术、技术策划甚至技术交互。天美J3资深技术策划Uson曾举过一个例子。同样是让角色「出一拳」的需求,以前可能就是:XX给我做一个「出一拳」的技能,做好了,OK你验收一下。但在他眼中,放在整个生产管线里,这个问题还存在大量细节。只有弄清楚了一切,才算是提出了合格的需求:

"角色有没有状态机?什么状态下能出一拳?开枪、开车、跑步的时候能不能出?输入出拳的过程,能不能跑、跳、站立?镜头有没有晃动,要不要1p切3p?这一拳能不能被打断?什么时候检测?要不要辅助瞄准?有没有位移?位移撞到墙会怎样?"

"打中人要结算了,怎么结算?是数值还是有额外条件?打怪可以打人行不行?打人可以打可破坏物体行不行?"

到了这一步,不少公司都会被各个环节负责人的人力需求搞得焦头烂额。从内部选拔?以前Leader们可能很少帮助员工明确他们的技术发展路线;从外部猎聘?那些少得可怜的靠谱负责人,往往会再三挑选各家抛来的橄榄枝。像Daniel就说,有的关键人才他甚至要等上3年。这也是这两年人才战最主要的成因。

2.3拆分后的损耗怎么办?

OK,假设一家公司的高层有了认知,也招到了一批靠谱的关键人才,那么最难的一道门槛来了,他们还要面对「拆分」这件事带来的损耗。

腾讯光速LA总经理SteveMartin在TGDC的演讲中算过一笔账:一个40个人的美术团队,可能需要8名资深员工,2个组长(Leads)和1名美术总监;但一个400人的团队,可能需要80名资深员工,40名协调员(Coordinators),20名组长,8名资深组长,2名总监和1名高级美术总监。因此,一个40名美术的团队其实需要51个人,而一个400人的美术团队则需要大约550人。而且除了人力,沟通成本、犯错成本和维系团队氛围的成本都会疯狂拔高。

所以建立团队之后,游戏公司还需要想各种办法降低损耗。如果这一步做得不到位,工业化只会成为一个不断烧钱的无底洞。

2.3.1标准

减少损耗的第一个办法是树立标准。正如一位技术总监所说:"人多手杂,3-5个美术无所谓,但30-50个美术如果还缺乏标准,那就飞了。"

标准首先在于认知。举个例子,在交付任务的时候,如何统一不同工种对于完成度的认知,避免扯皮和返工?曾在育碧担任资深美术总监的廖俊豪,介绍过老东家关于LOQ(LevelofQuaility)的概念:L0可能是一个概念,还只是一个文档;L1是一个可以玩的原型,但不需要额外的展示内容;L2要经历过打磨;而L3-L5要经历很多ExtraPolish(额外的打磨),这些内容其实是可有可无的。

来自天美F1江岸栖的分享

而在具体做事的时候,团队还会面临更多的标准。据《天涯明月刀》引擎负责人刘冰啸介绍,他们曾决定引入影视行业实景扫描的流程,也就是让团队去现场把一切都拍下来,再逐一还原参数。但用什么相机?什么标准的光圈、快门、镜头和遮光片?如何记录材质、光照和环境数据?又该如何保证捕捉出来的HDR贴图、光照单位的准确,以及在时间上的连续度?后期用算法复原时如何保证物理的准确?这一切稍有不慎就要返工。

事实上,最难的不光在于制定标准,还在于如何保证团队真正理解和实践这些标准。比如廖俊豪就说,想把LOQ落地并不容易:"如果验收的同学不理解或者不认同这套标准,又遇到了复杂的合作内容,那效果就会出现问题。有时团队还可能还会过早地把一个东西推到L3,而忽视了从L0到L2的过程。结果乍一看东西还不错,仔细一看它又是不达标的。"

2.3.2工具

减少损耗的第二个办法就是工具。一家经营了几十年的3A公司,积累下来的工具数量和颗粒度几乎难以想象。

工具对于内容制作的帮助最好理解。Epic的虚拟人,网易伏羲实验室的AI剧情动画(输入语音或台词,可自动合成角色的表情和口型),可实时交互的全局光照预览器,开放世界场景的程序化生成……几乎每个研发环节都可以用特定的工具减少人力损耗。

无端科技总裁郑明说,他曾问一家海外厂商,做射击游戏的3C如何快速反馈调整?结果他们说公司内部有一套编辑器,输入参数后马上就可以在手柄上做适配——也想这么方便?那先研发出这套工具再说。

事实上,成熟3A公司的每个环节,几乎都会有自研工具的影子。曾在育碧任职的Richard曾在分享中表示,在把资产导入编辑器的时候,他们要利用SubmitAssistant(传输助手)这个自研插件工具,先填入美术总监审批通过的Jira单号,再保证资产(SourceData)在同一个变动列表中,并与游戏内对应资产(GameData)一致。等到校验管线走完后,SubmitAssitant才会允许资源提交,交由质量检测团队。因此非法资产、临时资源以及会打断版本的数据,绝对不会出现在游戏引擎当中。

当然,这些例子只是沧海一粟。正如魔方总裁张晗劲所说,工业化有一个经典的定义,就是「用机器生产机器」。"套用到游戏行业,就是生产各种工具,比如引擎、引擎工具、TA工具、TD工具、可视化编辑工具等等。"由此可见工业化对于工具的倚重。

毛星云在知乎上的分享

2.3.3组织架构

减少损耗的第三个方法是优化组织架构。这个优化并不只是多招几个技术美术,而是要从更底层的框架入手,改变整个团队的工作模式。

举个例子,这是SteveMartin在TGDC演讲中给出的团队草图。(建议横屏浏览)在这张图的顶部,总制作人、制作人和总监们组成了一个创意委员会,底部则是一支助理团队。在创意委员会得出结论之后,一方面总监们会把信息传递给各自的团队,另一方面助理们也会彼此沟通,并直接和各个团队的执行人员交流。这样才能保证信息的畅通。

除了这些,公司还要安放那些在核心开发团队之外的人员。专门制作和展示新特性,帮助团队达成共识的敏捷开发小组;能力虽已掉队,却见证了每个版本迭代,了解大量项目隐藏信息,可以润滑团队的老油条;多个团队复用的中台……这些人都挂靠在哪儿?向谁汇报?又是一大堆令人头疼的问题。

与组织能力相关的还有外包。某头部外包公司高管说,之前大厂外包可能做的只是边角料,但现在不少人已经开始接触项目的核心。只是在这个方面,国内公司距离传统行业还很遥远。

这名高管介绍,比如华为会为外包公司提供一整套成长方案,教会他们如何搭建和管理团队,并会为各家供应商评分,确定它们的合作级别,"管得很细很全,扣分维度连保安的着装和行为举止都会纳入其中。"而国内游戏公司对外包的把控,肯定做不到这个程度。

就算解决了这些难题,还有一项更高维度的挑战:海外3A多地共研的模式,可以调动几千个人背靠时差,24小时接力开发项目。如果想建立这样的团队,那你要面临的问题就更复杂了:有没有总部?Leader在哪儿?如何远程工作?不同地区的团队如何分工?薪酬体系如何建立?如何既能借用欧美大牛的经验,又能利用东南亚的人力优势?如何保证全球员工的文化认同?

总而言之,「拆分」两个字无法解释工业化的全部特征。但怎么拆分、拆分后谁负责、如何降低拆分的损耗……光是这几个点,背后就隐藏着无数细节。这也引出了我们要讨论的下一个话题:既然工业化那么复杂,那么那些每天喊着要追求工业化的公司,到底有几家靠谱?

03

国内厂商的工业化现状:

有多少草台班子?

不妨先说结论:绝大多数的国内厂商,在工业化这条路上,还都只是个草台班子。即便是最顶尖,最挣钱的团队,他们的能力往往也低于我们的预期,或者至少曾经犯过幼稚的错误。

先从那些大家公认的强者说起吧。《原神》如今已经能做到每42天一个新版本,以「军事化更新」著称。但某开放世界项目制作人表示,他听团队一名米哈游早期员工说,《原神》在团队人数已经达到200人的时候,还没有启用分支开发,所有人都要向版本管理软件提交版本,一旦提交内容冲突,版本可能就会跑不起来,浪费时间。

即便是在上线之后,《原神》的研发流程也称不上完美。在官方的周边节目中,声优小N曾说第一次为五星角色神里绫华配音的时候,她还只有大致的背景介绍。所以后来在角色推出详细设定内容后,他们又在正式上线前重录了一次——在工业化最成熟的团队,这种情况应该比较少见。

而更多赚到大钱的公司,可能3D能力还不是特别成熟。比如在接受内部采访的时候,莉莉丝技术美术总监李靖就承认他们还处在工业化的中前期阶段:"第一批纯3D的游戏还没有完全上市,同时也没有完全解决分工协作,较完整的工具链使用,快速大量迭代生产的问题。"莉莉丝CTO徐小悦则表示:"一套工业化流程,在项目过程中不断打磨、跑通、复用,我认为这个东西才是真正的行业壁垒,不是那么容易可以被复制的。"

三七游戏副总裁陈源也表示,通过《斗罗大陆:魂师对决》,他们才真正开始探索次世代和PBR。未来他们也准备探索引擎最新的管线,尝试程序化生成的生产方式,不过很多技术点都有边际效应,现在他们可能只做到了70%-80%,但想升级成90%以上,可能就需要用复杂度成倍增加的方案,甚至底层逻辑也要改变。

没错,PBR这个概念早就不再新鲜,但能够完全遵循PBR流程的国产团队依旧少之又少。毕竟钞能力如《王者荣耀》,在2019-2020年时也只是加入了一些PBR的代码,大量工作还是要依赖手绘贴图。据TA团队说,他们差不多花了1年时间,才证明PBR的细节也能不比手绘逊色,帮助团队树立了变革流程的信心。

而研发底子更薄弱的公司,还要面对更底层的问题。例如心动PMO(项目管理办公室)负责人谢添敏曾说,2020年他刚接手的时候,公司里有的团队在用Git,有的团队还在用svn,甚至还有同一个项目内不同的小组在用不同的代码版本管理软件。

更尴尬的是,很多问题或许有理想的解法,但现有的资源和人力未必允许。游戏艺创团队怪物细胞CEO惠龙举过一个例子:很多游戏都会把配音和动作捕捉拆分成两个环节,但更好的流程应该是表演流程一体化,让演员一边做动作,一边配音,这样既能保证情感足够匹配,又能提升开发效率。只是这对演职人员和导演团队的综合艺术创作能力要求太高,没有多少国产团队适用。

《合金装备5》中的演员StefanieJoosten既负责配音,又负责动捕演出

在这些背景之下,不少大公司甚至拒绝和工业化扯上关系。某上市公司高管说,他们不是不想工业化,而是现阶段自己没有这个能力,"想花钱却不知道怎么花。"创梦天地CEO陈湘宇更加坦诚:"工业化个啥?现在好多公司都讲工业化,但很多人都没见过工业化。这里面牵涉的东西太多了……我们先学会扶着墙站起来再说。"

不少受访者都认为,实现工业化的标准,是用工业化的思维方式,做出一款成熟的产品。如果按照这个标准,恐怕国内称得上合格的公司,不会超过10家;相对熟练的公司,不会超过5家。毕竟如同腾讯高级副总裁马晓轶所说,除了手游性能和服务端技术,国内厂商在很多领域的平均水平,离全球一流厂商都有距离。"现在大家还在比长板,我们也许能赢;但如果比谁的短板少,我们可能会输。"

有些人可能会问,都挣了这么多钱,我们为什么还是这么菜?没办法,受限于成长环境,不少领域的差距都无法用金钱快速弥补。

乐府互娱创始人程良奇曾与葡萄君分享过一个模型:想达到真正优秀的品质,生产流程需要足够多的循环。标准不够高的团队,可能把品质做到58分就满意了。因为一个循环的满分可能只有60分,58/60=96%;但已经开启第二个循环的团队,可能标准已经提到了75分。用新的标准看自己的东西,58/75=77%,一下就觉得自己不行了。

"以前我们设计数值玩法时会经过几个循环,但美术只有一个循环。现在希望提升到三个外循环,这就蛋疼了,需要时间、人力、成本和痛苦的磨合。"而像他们这样即便偏科也能赚大钱的团队,曾经在国内数不胜数。"多数团队看不清自己,进步就慢。有些团队就算进步了,但账上没钱,也没办法启动第二个循环。"

还有一个并不起眼,但相当关键的领域是「产学研」。育碧有一个叫做LaForge的科研部门,他们会借助高校的研究成果推动游戏的技术创新。目前它已拥有70多个科研原型(prototype),并在学术期刊上发表了25篇论文。而在最近几年,中国游戏公司和国内高校的合作才刚刚有些步入正轨的势头。相比海外从业者可以和高校教师联合发表顶级论文的状态,我们还有很长的路。

在《天涯明月刀》团队看来,其实国内顶尖团队并不是不能追逐最前沿的技术。例如每年的GDC或者SIGGRAPH大会上的最新技术,他们都有把握在2-4个月内把它上线。"国外的技术开源比较多,我们的理工科人才也在差不多的水平,只要肯学就行。"

但问题在于,如果要研发前所未有的东西,团队需要付出更高的成本。"直接复制网上的代码,成本是1级;别人公开了论文和技术,把它实现出来并进行本地化优化,成本大概是3级;但如果要做市面上没见过的东西,那成本就是10级。"而如果只靠游戏公司独立作战,恐怕谁都没有成本支撑这么多顶尖的技术。

04

中国游戏工业化的未来:

3A是不是标准答案?

聊到这里,我猜有些读者陷入了迷茫:如果说中国游戏距离工业化如此遥远,那些还没来得及转型的公司是不是已经没了机会?我们是不是永远都够不到游戏行业皇冠上的明珠?

但上述内容有一个隐藏的前提:我们讨论的工业化,往往都属于海外3A厂商的思路。甚至每次谈论工业化,言必称育碧,言必称「Co-dev」已经成了常态。但如果回归工业化的本质:想尽一切办法,高速量产高品质的内容,我们是不是只有这一条路可走?

4.1长线运营F2P的差异

首先,几乎所有公司都承认,未来自己做的肯定不是买断制的单机游戏,而是类似《原神》的,在多平台长线运营的F2P网游,这和传统3A完全是两个方向。

我们想做的游戏,需要时刻面对玩家反馈,快速迭代优化,以及面对层出不穷的运营风险;它的玩法、系统与付费密不可分,在设计之初就需要更深入的联动;而且最重要的是,它需要做的不只是几个DLC,而是层出不穷的新版本。

在接受游戏联合体采访的时候,NExTStudios总经理沈黎曾提到一点:很多3A游戏在上线之后,可能团队规模会迅速缩减一半来做内容更新;但对于提供服务的网游来说,公司反而要在发现游戏很有潜力之后快速扩张团队,提高生产能力。这背后肯定是不一样的团队架构。

事实上,之所以海外3A厂商愿意和国内大厂联合研发项目,也是因为他们想学习这方面的经验。像育碧上海总经理JF就说,他们会向中国游戏行业学习复杂的商业化思路——不只是变现,还包括了如何获取免费游戏的用户(比如如何买量),如何做好新手教程,如何让其他玩家看到攻略,如何解决付费平衡的问题……而这些都会颠覆固有的工业化流程。

4.2制作人本位or总监本位

其次,不少制作人和老板也在思考,欧美让一群总监一起决定项目方向的组织架构,是不是真的适合国内开发者的习惯。

在东亚地区,制作人往往会拥有更大的权限,他们能够直接决定一款作品的审美趣味,为它打上浓重的个人烙印,甚至能够反向为游戏宣传。例如在下面两张图片里,你很容易认出小岛秀夫,却未必能认出《战神》的游戏总监CoryBarlog。

在接受NewYorker采访的时候,宫崎英高承认自己倾向于事无巨细、面面俱到地管理团队,甚至可能从衣服的纽扣风格、险峰的精确角度等各个方面提出意见。而在国内,不管是天美的姚晓光,还是米哈游的蔡浩宇,也都以控制欲强盛,喜欢死抠产品的每个细节著称。

这种现象可能有两个原因。一方面,我们曾撰文讨论过国内游戏行业的人才断层现象——当大家的开发经验普遍不足,拥有一群能为制作人分忧的强大中层几乎只是奢望。只有一号位亲自插手每个环节,才能保证产品的质量。

另一方面,高度工业化的传统3A往往变量不多,比如育碧的产品就以「罐头」和年货著称。但在国内,目前不少团队看重的是开放世界(塞尔达like)、生存、战术撤离(逃离塔科夫like)等更加复杂,且不够成熟的品类。而小步快跑和反复验证,往往也更依赖制作人的高瞻远瞩,甚至逆潮流而动。

上面这两点差异,说明工业化也许并不存在标准答案。前不久腾讯高层也在内部分享中提及过这一点:育碧会在欧洲设立LeadingStudio,然后把功能拆分称一个个小小的特性,交给世界其他地方的工作室协作开发;动视会先保证资源和工具的共享,然后让不同的工作室轮换开发同一个系列的作品;拳头则曾把《英雄联盟》拆成是几个单独的项目,让多个管线各自开发内容,最后组成完整的游戏……既然各家公司都有自己的方法,那腾讯也该走出自己的路。

之前一名美术总监,在天美工业化分享文章下面的评论

05

结语:无比艰难地挤过窄门

看到这里,我们只有最后一个问题没有解决了:面对工业化的浪潮,游戏公司应该如何自处?

在头部厂商追逐工业化的热潮之下,只要是稍微稀缺一点儿的人才,价格都有可能飞涨。曾有中小公司的老板在行业群抱怨,会用一点儿UE的关卡策划,就算只有1年经验也能月薪2万;另一位老板则吐槽:"问个大点儿的厂,技术总监月薪10万,资深地编7-8万,一个做中台的,月薪5万打底,还下午才上班,听完根本没法聊。"

而即便是真正的大厂,也会对工业化的成本望而却步。在某大厂总经理看来,游戏行业的人力成本在去年就达到了巅峰,他算了一笔账:传统3A厂商的平均年薪大概是10万-15万美元,而国内大厂顶尖团队的人均成本在150万以上,是前者的2-3倍。"如果今年继续走高,行业就快垮了。"

而且不少老板都在思考一个问题:像《原神》这样一炮而红,成为公司长线收入顶梁柱的项目还能有多少?当年做竞技游戏,不少成熟产品都可以一边降低人力,一边保持稳定的收入;但类似的领域已经几近饱和,如今内容型产品的长线投入只会更加可怕。如果成不了头部,这个成本谁来买单?至少最近一段时间,多款内容向的手游都已宣布停服。

更可怕的是,工业化甚至不一定能保证下限。某公司CEO拿电影行业举了个例子:好莱坞电影足够工业化,但依然有大量成本高昂,票房低迷的大烂片。他也不认可类似「就算项目没成,也能积累研发能力」的说法:"如果这样的游戏没挣到钱,奖金发不出来或者不够多,你看看团队的人还在吗?这就是社会,大家不会和你同甘共苦求积累。"

在这样的背景下,不少中小团队都决定拒绝工业化的诱惑。例如灵游坊CEO梁其伟就认为,工业化必然会带来资源的损耗和冗余。这条路能够成功的前提,是在付出10倍资源的情况下,以很大的损耗和冗余获取2-3倍的内容量差距,并借此占据头部位置,获得数十,上百倍的超额回报。中小公司很难建立这个优势,因此,他们必须把竞争优势导向非产能因素,比如建立一个更酷,更有风格,更高效的团队。

也有人认为,工业化发生在很多层面,有些红利可以让更多人受益。例如凉屋游戏CEO李泽阳就认为,越来越成熟的开发工具,像Unity、UE这种商业引擎,极大降低了游戏的制作门槛。一些背景不是传统意义上程序的游戏开发者,也能用它们做出被广泛认可的游戏,获得「外行吊打内行」的效果——比如《太吾绘卷》。

《太吾绘卷》是工业化绝对的反例

但不管大家如何选择,几乎所有人都承认,工业化是一家公司迈向更高阶段的前提。只有最具势能的大作,才能吸引最有野心和最好的人才,创造出惊人的收益。关于这一点,米哈游总裁刘伟在2019年游戏产业年会上的演讲早有判断:

"未来中国游戏要做大做强,在国际上有一席之地,甚至占据大半江山,必须要能够建立出一条工业化生产的产品管线。对于一些小而美的产品,没有工业化没问题,可以作为一个代代相传的小作坊,把一件事情做到极致。但如果要做出更多的东西,服务更广泛的用户,就需要能持续不断地生产出高质量的大量的内容。"

在他看来,工业化也是文化输出的必经之路:"谁的游戏会全球流行,谁的文化能够抢占人类文化的制高点,比拼的是什么?比的是,谁能把自己的游戏,自己的文化,包装成最吸眼球,最能占据用户感官的具体产品体验。在电影领域,从好莱坞的全球化发展我们可以很清晰地看到,他们成功的关键在于形成了一整套成熟完善的电影工业体系。"

这条路难吗?难得要死,而且未来的竞争只会更加可怕,可怕到寻常公司甚至无法想象的地步。

按照传统行业的逻辑,产能的竞争一定会演变成供应链的竞争。峰瑞资本合伙人李丰曾说,苹果公司会为某供应商提供所有的控制软件和电脑,后者经常会收到苹果的邮件,说某一条产线的某一个地方有点问题,然后苹果来开权限,让生产线负责人去现场查看——一切都由苹果控制。而现在,据说已经有大厂正在二三线城市布局,想建立类似的外包团队。

而在海外,真正的大厂更是已经开始整合更加庞大和复杂的资源,微软收购动视暴雪就是一个例子。如果有朝一日他们可以完美地调动这些资源,而中国游戏公司却没有做到,那在未来虚拟世界,甚至元宇宙的争夺上面,我们就会棋输一着。这也是腾讯、米哈游和FunPlus等公司,在海外「卷起来」的原因。

reddit网友整理的图

更残酷的是,如此艰难的竞争,可能已经是中国游戏行业最后的时间窗口。毕竟海外还没有独立做出真正统治全球的F2P游戏,我们一个头部项目的年流水甚至月流水,也还抵得上他们不少IP全系列的收入。而当《使命召唤手游》和《暗黑破坏神:不朽》这样的合作成为历史,所有大厂都在自研最重要的项目,我们将要面临的才是真正的地狱难度。

《圣经》中有一句话:"你们要努力进窄门。我告诉你们:将来有许多人想要进去,却是不能。"工业化就是这样一道窄门。挤过这扇门当然要付出极大的代价,但一旦挤过去,就意味着一家公司已经穿越险峻的浪潮,即将登上其他人难以企及的山峰。

无论如何,时代转瞬即逝,窄门开启的时日已然无多。我十分好奇,到底哪些厂商能无比艰难地夺得这场巅峰之战的胜利;我也非常期待,那时的中国游戏行业,又能进化到怎样的地步。

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